7月初的某一天，上海浦东国际机场。经过十几个小时的飞行，Grégoire Poux-Guillaume（以下简称Greg）走下飞机的那一刻略显疲惫，但难掩兴奋。

  从2022年11月正式接过全球涂料巨头阿克苏诺贝尔（AkzoNobel.N.V）首席执行官（CEO）的接力棒算起，至今不过8个月时间——其中还包括中国处于疫情转折期的关键时间段，以及传统节日春节——因此，这非常有可能是他接任后首次中国之行。

  “这只是Greg上任后的一次例行飞行，到各个开展业务的国家看一看，熟悉下情况，并没有特殊的商业活动安排。”据了解，Greg此行到访中国十分低调，甚至在阿克苏诺贝尔中国内部，绝大多数人都不清楚“大Boss”的行踪。

  但Greg还是没“忍住”，在短暂的行程中参加了阿克苏诺贝尔装饰漆华东物流基地落成典礼。从阿克苏诺贝尔发布的新闻通稿的配图中，我们注意到除Greg之外，同行的还包括阿克苏诺贝尔首席财务官（CFO）Maarten de Vries及执委会成员Hilka Schneider——

  他们与阿克苏诺贝尔中国区相关负责人及地方政府官员一道，站在两头醒狮中间竖起了大拇指，“中国味”十足（图1，右四为Greg）；而后他们与中国区部分员工一道，站在“IAkzoNobel”的造型背后，微笑合影（图2，前排左四为Greg）。

  Greg此次中国行真的只是例行公事？《涂料经》记者在一番剖析过后，发现目的可能没那么简单。

  阿克苏诺贝尔在中国设立多座工厂（包括上海、成都、广州等地的核心工厂），并建有全球研发中心，同时中国与北亚区总部也设在上海；2022年度，阿克苏诺贝尔中国区的销售额接近100亿元，折算为欧元之后约占全球销售额的10%——这是一个偏保守的数据。

  也因此，中国是阿克苏诺贝尔历任CEO的“必争之地”。往前追溯到2012年，刚刚接任CEO的唐博纳（Ton Buchner）上任后做的第一件事，就是参观阿克苏诺贝尔位于世界各地的工厂（包括中国），并和当地的客户、政府官员以及工厂管理人员交流。

  2012年开始担任阿克苏诺贝尔CEO的唐博纳（右）同样来自苏尔寿，但他跟Greg并无交集

  到了2017年，唐博纳因健康原因无力应对竞争对手发起的收购攻势而辞任，充当“救火队长”的范迪睿（Thierry Vanlancker）虽无暇在第一时间巡视全球工厂，但在解决完“燃眉之急”之后，中国也是他必然踏足的市场。

  然而也因为范迪睿的“救火战略”，无意中给Greg留下一份考题。为了阻挡来自竞争对手的恶意收购，在范迪睿的主持下加速剥离了专业化学品业务，使阿克苏诺贝尔成为一家纯粹的涂料公司；随后，范迪睿祭出一份旨在提升企业销售回报率的发展的策略。简单来说，这一战略的核心是：与其追逐销量的增长，则不如追求利润的提升。

  这一战略最终得到贯彻并执行完成，阿克苏诺贝尔在这样的一个过程中的销量增长陷于停滞（有增长但幅度不大），但利润情况大有改观。在全球涂料企业排行中，尽管阿克苏诺贝尔仍保持在第三的位置，但跟前两名的距离在拉大，与第四名的差距则缩小。

  在习惯“以销量论英雄”的中国市场，“重利润轻销量”战略的不利影响要更大一些，直接引发阿克苏诺贝尔的市场影响力的下降。尤其是在装饰漆领域，阿克苏诺贝尔核心品牌“多乐士”相对而言变得低调起来。

  随着战略的完成，范迪睿在任期的后期重提销量的增长，以期提振阿克苏诺贝尔的市场地位。但随着他的卸任，这个“任务”无疑落在接任的Greg身上。

  在阿克苏诺贝尔还没有遭遇竞争对手的恶意收购之时，Greg便因为一起备受瞩目的全球收购案而完成了关键的身份转换。

  2014年4月，美国通用电气（GE）和法国工业巨头阿尔斯通（Alstom）就后者电力和电网业务的收购达成协议，当时披露的交易价格为123.5亿欧元。阿尔斯通一直是法国国家工业领域的主要支柱之一，因此这笔收购的推进受到不小的阻力，包括法国政府的干预。在经过多次调整之后，这起收购于2015年10月以97亿欧元的价格完成。

  Greg在2003便入职阿尔斯通，历经多个职位的洗礼之后于2009年加入CVC Capital Partners担任高级常务董事；2011年，Greg重返阿尔斯通并担任阿尔斯通电网（Alstom Grid）总裁兼CEO。随着GE完成对阿尔斯通电力和电网业务的收购，Greg也被任命为通用电气电网解决方案公司（GE Grid Solutions）的CEO。

  然而Greg很快就离开了GE。2015年12月，他被任命为流体工程领域全球领先企业苏尔寿（Sulzer AG）CEO，并一直做到2021年被阿克苏诺贝尔公司监事会相中。

  在苏尔寿，Greg担任的角色也类似“救火队长”。由于加入苏尔寿时已是2015年底，他的首份“成绩单”在2017年初才得以出炉。在回顾苏尔寿在2016年的表现的时候，Greg这样总结道：

  2016年无疑是我们转型的一年，也是艰难的一年。我们有一半的业务来自石油和天然气领域，但市场环境仍然很具有挑战性。我们不得已采取一些困难但必要的措施来缩小公司规模并重新定位。回顾2016年，我很高兴看到苏尔寿在面临诸多坏因的复杂市场环境中保持了弹性。我相信苏尔寿的未来，我很高兴能领导团队塑造它。

  为了迎接挑战，Greg带领下的苏尔寿做出了众多战略调整，包括采取积极的降本措施、开拓新的业务领域以提升利润率，强化现金流，以及进行一些有效的收购，等等。

  苏尔寿在2016年收购了五项业务，但标的都不大。这符合Greg制定的“以合适的价格收购中小型企业”的目标预设。这些收购标的分布在核心业务领域之外，填补了其产品组合中的空白，并加强了我们在某些地区或细分市场的存在。由于收购标的的小型化，也使得苏尔寿可以将它们进行快速整合，以此来实现“1+1＞2”的效果。

  此后Greg在苏尔寿CEO任上又经过了5年，表明他的工作得到董事会的肯定。在宣布他离任之时，苏尔寿官方这样评价他过去6年任期的贡献：“在他的领导下，苏尔寿通过战略重新定位、运营改进以及创造价值的管理和收购进行了转型。他给苏尔寿留下了出色的盈利能力和强大的内部人才库。”

  Greg担任阿克苏诺贝尔CEO的时间并不算长，在此期间甚至很少公开露面，他对于阿克苏诺贝尔的战略规划也未见系统化显露。然而从阿克苏诺贝尔在此期间的市场表现，以及十分有限的公开报道当中，我们也能找到可能由Greg带来的变化。

  “我们必须‘追随销量，追随客户’（英文原文：to follow the volumes and follow the customers）。”今年2月，Greg接受了英国《金融时报》的采访，谈及市场环境的变化以及阿克苏诺贝尔将作出何种应对策略时，他这样说道。

  很明显，这样的表态跟“前任”范迪睿上任初期的战略相反。但正如报道所展示的那样，市场环境的急剧变化——尤其是经历三年疫情、局部地区战争爆发和持续、原材料价格持续上涨等——让阿克苏诺贝尔意识到必须修改发展路径，重新回归销量增长的轨道上来。

  这种调整在范迪睿任期的后期便已出现。2022年，阿克苏诺贝尔录得108.46亿欧元的销售额，同比增长13%——这是其连续两个年度保持销售额两位数的增长（2021年为12%）——而在2020年，销售额增长率为-8%。

  在《金融时报》的采访中，Greg还提及阿克苏诺贝尔拟在欧洲实行的裁员及产能削减计划。他表示，欧洲市场成本的飙升使得慢慢的变多的生产企业面临倒闭的风险，阿克苏诺贝尔希望能够通过裁员节省约1.33亿欧元的成本；而欧洲市场尤其是装饰漆市场需求的下降，也促使它谋求减少产能。

  但这并不意味着着阿克苏诺贝尔“坐以待毙”。“西方不亮东方亮”，Greg表示，当欧洲化学品供应商们“挥舞白旗（指关闭工厂）”的时候，也将加大其面向中国市场的敞口，尽管中国国内消费者需求的复苏可能会增加出口商品的成本，但较低的能源成本将为中国生产商提供了在欧洲大陆“开发市场”的“绝佳机会”。

  Greg似乎很快就用行动支持他对于中国市场的“看好”。2023年4月，阿克苏诺贝尔跟宣伟（Sherwin-Williams）达成协议，拟收购后者在中国区域的建筑涂料（装饰漆）业务，包括在中国市场拥有高知名度的“华润漆”品牌。这笔收购预计年内完成。

  考虑到阿克苏诺贝尔旗下装饰漆品牌多乐士在中国市场本就拥有强势地位，在此背景下收购华润漆品牌及其所附带装饰漆业务的必要性一度在中国引发争议话题。但是在了解了Greg在推动苏尔寿转型时的操作之后，两相比对则显而易见两者似有共通之处。

  对华润漆品牌及其所附装饰漆业务的收购，或是Greg在中国市场的“小试牛刀”

  所以，这个夏天Greg不辞万里来到中国，恐怕不止例行巡检这么简单。延伸开来，我们不难嗅到一丝丝不同寻常的意味——阿克苏诺贝尔的市场重心向东偏移。

  当然，这还只是一个大胆的猜测，后续还需要更加多的观察与印证；但同时，这是一个需要我们来关注和期待的进程！

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